Unternehmensstrategie im Verdrängungsmarkt
Autor: Wolfgang Werth
geschrieben im August 1998
Inhalt
1.1. Konstellation für den Betrachtungsgegenstand
Grundlage für das Thema bildet ein fiktives Fensterbauunternehmen. Es handelt sich um eine GmbH mittlerer Größe mit ca. 50 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 10 Mio DM. Der Name ist Neubrandenburger Fensterbau GmbH, kurz NFB genannt. Neubrandenburg liegt in Meklenburg-Vorpommern. Im NFB werden Fenster und Außentüren aus Kunststoff und Holz gefertigt und vertrieben. Hervorgegangen ist das Unternehmen aus einem Teilbetrieb eines VEB (Volks-Eigener-Betrieb), in dem schon 30 Jahre lang Fenster produziert wurden. Viele erfahrene Fachkräfte konnten aus dieser Zeit mit übernommen werden, so das die guten Traditionen bewahrt blieben.
1.2. Entwicklung des Betriebes
1.2.1. Nutzung der Chancen zur Wendezeit
Für viele Betriebe in der DDR ging es zur Wendezeit tatsächlich ums nackte Überleben. Die gewohnte Planwirtschaft brach plötzlich zusammen, die hergestellten Produkte nach TGL (DDR-Norm) fanden keinen Absatz und die nötigen Mittel und Erfahrungen aus eigener Kraft in der Marktwirtschaft zu bestehen fehlten. Um den Betrieb zu retten, mußte als Erstes die Produktion umgestellt werden, um Waren anbieten zu können, die der DIN entsprachen. Die Nachfrage nach bis lang in dieser Form unbekannten Kunststoffenster stieg sprunghaft an, so daß dieses Produkt unbedingt in die Produktion mit aufgenommen werden mußte. Auf der Suche nach geeigneten Partnern zur Übernahme des Know Hows in Verbindung mit der Zulieferung der Kunststoffprofile fand der NFB eine junge aufstrebende Firma, die genau auch seinem Produktionsprofil entsprach. Aus heutiger Sicht war das Eingehen einer Partnerschaft mit diesem Unternehmen für beide Seiten eine kluge und weitsichtige Entscheidung. Über die schwere Anfangszeit half auch ein Großauftrag der Deutschen Reichsbahn (späten Bundesbahn). Über den Fährhafen Mukran wurde ein Großteil der Russischen Armee aus der DDR abgezogen, wo für die Verladung der Technik Holzkeile in großen Mengen gebraucht wurden.
1.2.2. Stabilisierung des Unternehmens
Die rasche Umstellung der Produktion sowie die günstigen Marktbedingungen waren die Grundvoraussetzungen für das Fortbestehen des NFB. Die Hauptaufgabe des Unternehmens, die Erzielung von Gewinn, wurde konsequent in den Mittelpunkt gestellt. Entsprechende Firmenkonzepte mit der Aussicht auf Festigung der Marktstellung machten das Unternehmen kreditwürdig. Die Investitionen wurden auf das jeweilig Notwendige ausgerichtet. Das Verhandlungsgeschick vor allem des Geschäftsführers beim Einkauf verhalf zu Vorteilen gegenüber den Mitbewerbern. So konnte der Umsatz in den ersten zwei Jahren des Bestehens der GmbH verdoppelt werden.
2.1. Entwicklung des Marktes seit der Wende
Mit der Einführung der Wirtschafts- und Wehrungsunion öffnete sich urplötzlich ein gewaltiger Markt. Die Nachfrage lag deutlich über dem Angebot. In der Baubranche sah es ein wenig anders aus. Der Bedarf für Modernisierung und Neubau war zwar vorhanden, doch die Eigentumsverhältnisse waren sehr oft ungeklärt und bei den feststehenden Eigentümern mußte oft erst ein psychologischer Prozeß ablaufen. Die Immobilienpreise waren vor der Wende so gering, daß man z.B. nicht Willens war ca. 20.000,- DM für neue Fenster auszugeben wenn die Anschaffung des gesamten Hauses nur 80.000,- Mark kostete. Die Mieten stiegen gesetzlich verordnet nur sehr langsam und viele begriffen erst nach und nach, daß Ihre Immobilie eigentlich 300.000,- DM wert ist. Investoren konnten nur aus den alten Bundesländern kommen, weil der gesellschaftliche Reichtum in der DDR auf unterem Niveau etwa gleichmäßig verteilt war. Die waren aber noch nicht in Goldgräberstimmung bzw. zogen es vor, erst nur ihre Waren in den neuen Bundesländern abzusetzen. So setzte der Bauboum erst mit ca. 2 Jahren Verspätung ein. Um so schneller entwickelte sich dann die Nachfrage weil die Wohnungsgesellschaften, die in Besitz der Plattenbauten waren, anfingen diese zu modernisieren. In jedem Ort der neuen Bundesländer gibt es eine Vielzahl dieser Wohnsilows. Die öffentlichen Mittel für den Aufbau Ost und Dorferneuerungsprogramme setzten potenzielle Kunden in die Lage bis zu 50% der Mittel für Modernisierungsmaßnahmen erstattet zu bekommen. So entwickelte sich für die Unternehmen dieser Branche ein regelrechter Verteilermarkt. Das hatte zur Folge, daß die Preise 1992 bis 1994 um ca. 4 bis 6 % anstiegen. Verbindungen der Geschäftsführung, die aus der Vorwendezeit stammten, erwiesen sich als äußerst günstig. Mit einigen Geschäftsführern der Wohnungsverwaltungen und Wohnungsgenossenschaften konnten Vorverträge über mehrere Millionen DM geschlossen werden. Verkäufer in dem Sinne hatte der NFB gar nicht, nur einen Außendienst, der vom Angebot bis zur Rechnungslegung die einzelnen Bauvorhaben betreute.
2.2. Entstehung des Verdrängungsmarktes
So lukrativ der Mark war, so schnell reagierten die Unternehmen, um den Bedarf umfassend decken zu können. Das Gesetz des steigenden Angebotes kam voll zur Wirkung. Die Möglichkeit, eine Produzentenrente zu beziehen war groß. Die großen, namhaften Profillieferanten und Fensterbauunternehmen erschlossen den neuen Markt mit zahlreichen Vertretern, Filialen, Verkaufsbüros und Stützpunkten. Es kam zu Firmengründungen und selbständigen Händlern. Allein in Neubrandenburg, eine Stadt mit 80.000 Einwohnern gründeten sich 4 Fensterbauunternehmen. Hinzu kamen noch zahlreiche Tischlereien und eine Vielzahl von kleineren Händlern und Montagefirmen sowie 3 Handelsniederlassungen großer Unternehmen aus den alten Bundesländern. So entstand innerhalb von 2 Jahren ein Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage. Die Unternehmen, die gleich nach der Wende Oligopolisten in der Region waren, wurden nun zu Polypolisten. Auf Grund der geringen Erfahrungen in der Marktwirtschaft kamen die negativen Seiten des polypolistischen Marktes, der sowohl auf der Angebots- wie auch auf der Nachfrageseite bestand, besonders gravierend zum Tragen. Gekennzeichnet von der s.g. "Schlafmützenkonkurrenz" und dem Fehlen des Rivalitätsbewustseins bestand die einzige Reaktion in der Mengenanpassung. Die nachfolgenden Graphiken über den Umsatz und die Preisentwicklung der NFB GmbH zeigen deutlich diese Tendenz. Zur Preisermittung wurde ein weißes Kunststoffenster mit einer normalen Wärmeschutzverglasung und einem Dreh-Kipp-Beschlag in der Größe 98cm mal 138cm zu Grunde gelegt. Der Abgabepreis errechnet sich aus den zugrunde gelegten Preislisten und den durchschnittlichen Rabatten die für die Händler, Groß- und Privatkunden gewährt wurden. Bei Submissionen zeigte sich, daß die NFB GmbH in der Regel im vorderen Feld zu finden war, so daß diese Preise als marktüblich bezeichnet werden können.
Graphik 1
Preis- und Umsatzentwicklung der NFB GmbH von 1992 bis 1997
Preis: 1-flgl. KS-Fenster 98x138 mit DK-Beschlag und Iso-Glas K 1,6
Die Marktsituation begann sich Anfang 1996 zu ändern. Das Produktionspotential stieß an die Grenze der Nachfrage. Die Nachfrage selbst war und ist weiter rückläufig, so daß auch der Gleichgewichtspreis sinkt. Kleine selbständige Händler und Montagefirmen, die die schwächsten in der Branche waren mußten ihre Geschäfte aufgeben. In der Region waren das die Firmen Hüttner&Wichmann, Wiese&Nasner, Cebulla und andere die Jahresumsätze von ca. 1 Mio DM hatten. Große Firmen aus den alten Bundesländern wie z.B. Glück Fenstertechnik schlossen ihre Filialen und die Firma Altec GmbH, ein hiesiger Produzent, meldete Konkurs an. Unternehmen, die sich in dieser Zeit gründeten, weil sie die Marktsituation falsch einschätzten, mußten ihr Vorhaben schnell aufgeben. So erging es z.B. der KRONA GmbH, die trotz hervorragender Beziehungen eines Gesellschafters, der vor der Wende Stadtbaudirektor der Stadt Neubrandenburg war. Die NFB GmbH konnte ihre Marktstellung behaupten und ihren Umsatz weiter steigern, weil sie rechtzeitig den Außendienst nur noch für den Verkauf und die Aquise einsetzte und so ihren Markt räumlich bis Berlin, Rostock, Schwerin und den Vorpommerschen Inseln ausdehnte. Alle größeren Fensterproduzenten waren gezwungen das gleiche zu tun. Auf Submissionen treffen sich immer mehr dieser Unternehmen aus der weiteren Umgebung und kleinere Händler, die anfangs durchaus mithalten konnten sind, dort nicht mehr zu finden. Durch die schnelle Reaktion der Wirtschaftssubjekte dieser Branche nach der Wende und der bald danach einsetzende Rückgang der Nachfrage folgte automatisch ein Überangebot, das sich durch niedrige Preise und Überkapazitäten auszeichnet. Verschärft wurde die Situation ab 1997 durch eine allgemeine Kriese in der Baubranche.
2.3. Versuch einer Prognose
Wenn wir vom Verdrängungsmarkt sprechen, meinen wir damit, daß sich die Anbieter, oft beschönigend als Mitbewerber bezeichnet, durch eine gnadenlose Konkurrenz gegenseitig versuchen das Wasser abzugraben. Diese Versuche beschränken sich zur Zeit ausschließlich darauf, mit Hilfe der Preisunterbietung und der Mengenanpassung den Konkurrenten zu schlagen. Im Punkt 3.3 Situation in der Branche wird das noch mal bewiesen. Jedes Unternehmen, das da mitspielt, hat noch einen langen und wahrscheinlich hoffnungslosen Kampf vor sich. Viele Polypolisten, besonders wenn sie eine Größe und Marktstellung die etwa der NFB GmbH entspricht erreicht haben, glauben diesen Kampf zu bestehen und sehen auch keine andere Möglichkeit sich durchzusetzen. Das strategische Konzept dieser Unternehmen ist darauf gerichtet, die "Saure Gurkenzeit" irgendwie zu überstehen und auf ein Ende der Baukrise zu hoffen. In so fern ist dagegen auch nichts zu sagen, denn dann bestünde die Möglichkeit sich zu einem Oligopolisten in der Region zu entwickeln weil viele Andere inzwischen aufgeben mußten. Diese Strategie hat jedoch den Haken. Kein Unternehmen kann mit Bestimmtheit von sich behaupten, im Kampf zu überleben. Das folgende Diagramm über die Umsatzrentabilität der NFB GmbH zeigt, daß der polypolistische Mengenausgleich ab 1995 nicht mehr ausreichend ist und daß durch den Knick zu 1997 bei anhaltender Tendenz 1999 rote Zahlen zu erwarten sind.
Graphik 2
Umsatzrentabilität der NFB GmbH 1992 bis 1997
Vor dem sicheren Weg, neue Märkte zu erschließen und durch Innovation sowie Änderung der Firmenphilosophie und -Strategie, scheut man sich, weil hierfür die eingefahrenen Gleise verlassen werden müssen und somit sehr viel Kraft und Energie aufgewendet werden muß.
3.1. Innere Situation des Unternehmen
Die NFB GmbH ist wie folgt strukturiert:
Es bestehen zwei Produktionsabteilungen jeweils gegliedert in Holz- und Kunststoffproduktion in denen für die Produktion von Fenstern die Fließfertigung und für Haustüren die Werkstattfertigung vorherrscht. Dem technischen Leiter sind die beiden Meisterbereiche, der Montageleiter sowie einer Bürokraft für die Erarbeitung der Produktionsunterlagen und die Rechnungslegung unterstellt. Die Abteilung Service, geführt vom Montageleiter besteht aus 4 Montagetrupps, die durch kleine Subunternehmen bei Bedarf unterstützt werden. Im Verkauf werden 4 Außendienstmitarbeiter und 2 Kalkulatoren vom Vertriebsleiter geführt. Mit der Buchhaltung beschäftigt sich 1 Mitarbeiter. Die Unternehmensführung ist weitgehend hierarchisch und autoritär. Grundlage der Entscheidungen bilden Fakten und Informationen die das Unternehmen unmittelbar betreffen. Das Unternehmen wird als offenes System betrachtet, das in der Umwelt eine rein instrumentelle Funktion erfüllt. So versteht man die Aufgabe der Unternehmensführung als eine reaktive Anpassung an die Umweltzwänge. Die Handlungsabstimmung erfolgt aufgrund expliziter Kontrollmechanismen die nur vom Geschäftsführer in bürokratischen Kontrollformen vorgenommen werden. Der interne Wandel ist das Ergebnis des eigenen Verhaltens und erfolgt vor allem über Veränderungen der Strukturen und Prozesse. So ist z.B. zur Verbesserung der Koordination in der Auftragsabarbeitung und zur Entlastung des Montageleiters die Stelle des Technischen Leiters eingerichtet worden. Der mußte jedoch den ausgefallenen Montageleiter ersetzen. Im Laufe von 6 Jahren wurden 8 Außendienstmitarbeiter und 5 Bauleiter bzw. Montageleiter eingestellt und entlassen. Von einem modernen strategischen Management kann also hier nicht die Rede sein. Für das Engagement der Mitarbeiter wirkt sich dieser von Mißtrauen geprägte Führungsstiel natürlich nicht sonderlich günstig aus. Viele haben Probleme sich mit ihrem Arbeitsgegenstand zu identifizieren. So darf der Kalkulator z.B. einige Einkaufpreise nicht wissen, damit er nicht zu billig anbietet. Die Geschäftsführung greift in die Prozesse dirigistisch ein, was für die Kontinuität der Auftragsabarbeitung oft sehr negative Auswirkungen hat und letztlich Kunden verärgert. Die Produktion ist besonders im Kunststoffbereich in einem hohen Maße automatisiert. Im Bereich der Büroarbeit besteht jedoch noch Rationalisierungsbedarf. Die Voraussetzungen dafür sind aber nur teilweise durch die Anschaffung moderner vernetzter PC-Technik gegeben. Mit der Nutzung der Möglichkeiten der vorhandenen Software sind nur wenig Mitarbeiter vertraut und die Anschaffung spezifischer Software ist mit den allseits bekannten Problem behaftet, es fehlt die Zeit zur Stammdatenpflege.
3.2 Umwelt allgemein
Die äußeren Bedingungen in Mecklenburg Vorpommern sind gekennzeichnet von einer schwachen Konjunktur und einer Kriese in der Bauindustrie. Die Arbeitslosigkeit im Lande hat Rekordmarken erreicht. Im April diesen Jahres hat die Landesregierung neue Förderprogramme für Unternehmensgründer beschlossen. Wie oben schon beschrieben, wären aber Unternehmensgründungen in der Fensterbaubranche momentan das Falsche. Die Ausgabe- und Investitionsbereitschaft in Immobilien ist gesunken weil viele Kunden eine abwartende Haltung gegenüber der Einführung des Euros einnehmen. Die öffentlichen Mittel sind durch den Sparkurs weiter gekürzt worden, so daß Fördermittel für Neubau und Modernisierung nicht mehr in dem Maße, wie in den Vorjahren freigegeben werden.
Die Kriese in der Bauindustrie hat zu einem Überangebot bei Wohnungsneubauten geführt. Büro- und Verwaltungsgebäude, die höher zu vermieten sind waren in Neubrandenburg und anderen Städten schon seit 1994 / 95 im Überfluß vorhanden. Bauträger-, Immobilien-, Wohnungs- und andere Baugesellschaften führen Ihren Kampf um die Kunden mit Hilfe der Preisunterbietung. Die Banken und Sparkassen finanzieren Häusern und Wohnungen oft auch für finanzschwache Kunden indem der Standard so niedrig wie möglich gehalten wird.
3.3. Situation in der Branche
3.3.1. Produktentwicklung
Die oben bereits angeführte Verhaltensweise der Polipolisten, durch die Mengenanpassung weiter bestehen zu können, hatte negative Auswirkungen auf die hergestellten Produkte. Das betraf zwar nicht so sehr die Qualität als vielmehr die Ausstattung. Zunächst versuchen alle Anbieter, da sie ja generell über den Preis verkaufen, unter allen Umständen nur das unbedingt nötige an Ausstattung der Elemente zu kalkulieren, um dann im Falle einer Auftragserteilung über Nachträge den Preis zu verbessern. Dieses Verhalten trägt schon Blüten, die oft nicht mehr zu vertreten sind und stehen so im Widerspruch zur Beratungspflicht des Betriebes dem Kunden gegenüber. Zwei Beispiele sollen das verdeutlichen: Hohe Fenster mit einem Oberlicht eignen sich besonders gut zur Regulierung der Lüftung im Raum. Das Oberlicht wird also häufiger bedient als der untere Flügel. Wenn aber in der Anfrage nicht extra darauf hingewiesen wird, daß man das Oberlicht bequem bedienen will, wird ein Beschlag angeboten, für den man jedes mal eine Leiter benötigt, um es zu betätigen. Raffstohrmarkiesen für ein großes Bürocenter wurden ohne Elektromotor in Verbindung mit Wettermeldern angeboten. Wenn an arbeitsfreien Tagen ein plötzliches Unwetter aufzieht und in einem Büro vergessen wurde die Stohre einzurollen, kann man sicher sein, was passiert.
Bei Ausschreibungen mag dieses Verhalten noch sinnvoll sein, weil der Architekt genauestens wissen sollte was er mit welchen Mitteln erreichen kann. Es wird aber auch bei allen anderen Kunden so gemacht. Viele Privatkunden haben ein Gespür dafür, wie sich die Anbieter gegenseitig unterbieten und nutzen das aus. Das ist für sie in sofern nachteilig, weil sie dadurch in erheblichen Maße dazu beitragen, daß der Standard auf unterem Niveau bleibt. Für die Unternehmen ist es wiederum schwer ihre Produkte hervorzuheben, weil sie sich in Wirklichkeit nicht von denen der Konkurrenz abheben. Vergleicht man die Fenster, stellt der Leie kein Unterschied fest und der Fachmann muß schon genau hinsehen. Der Profillieferant der NFB GmbH hatte z.B. Ende der 80-ger Jahre als einer der Ersten ein hoch modernes Profil mit einem s.g. Mitteldichtsystem entwickelt, das anfangs ausschließlich zur Anwendung kam. Ab 1996 wurde aber dann ein anderes System mit Anschlagdichtung entwickelt, das sich von Profilen der anderen großen Hersteller fast gar nicht mehr unterscheidet oder abhebt. Grund ist die vielfältigere Kombinationsfähigkeit der einzelnen Profile untereinander. So sind Festverglasungen in Kombination mit Öffnungsflügel einfacher zu Produzieren und Zetzpfosten können gleichzeitig als Sprossen verwendet werden. Es geht also vor allem darum, billiger zu Produzieren um billiger anzubieten. Die Folge, daß dadurch das Produkt auch im Gebrauchswert sinkt, wird dabei in Kauf genommen. Versuche einiger Unternehmen dieser negativen Tendenz entgegen zu wirken und wie in anderen Branchen üblich höherwertige Produkte zu verkaufen, scheiterten meist, weil hierzu eine völlig andere Strategie verfolgt werden muß.
3.3.2. Vergleiche
Das Absinken der Preis und damit der Ausstattung der Fenster hat mitlerweile das Baumarktniveau erreicht und teilweise sogar unterschritten. Ein Leistungsvergleich zwischen dem Neubrandenburger Baumarkt "Max Bar" und der NFB GmbH soll dies Unterstreichen:
Tabelle Leistungsvergleich
Leistung |
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379,00 DM Brutto |
494,00 DM Brutto |
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K 1,3* |
K 1,6 |
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Ja |
Ja |
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Ja |
Ja |
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Ja |
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* je niedriger der K-Wert desto besser die Wärmedämmung
Natürlich ist der Vergleich eines in dieser Weise ausgesuchten Fensters nicht repräsentativ. Der Baumarktkunde muß mit dem vorlieb nehmen, was er im Regal findet. Bestellt er die Fenster nach Aufmaß, so ist der Preis meist höher und Zulagen wie Fensterbänke, Rolläden und Ähnliches werden Ihm von der Fachfirma gleich mit angeboten. Im Baumarkt besteht die Gefahr, daß er passende Zulagen gar nicht findet. Ein Kunde der aber z.B. einen Anbau gründlich vorbereitet und die Baumaße entsprechend wählt, kann im Baumarkt erheblich günstiger einkaufen und erhält eine Ware mit gehobenen Standard.
Der Vergleich bei Holzfenster fällt ähnlich aus, allerdings ist er hier auch nicht so einfach. Der Preis liegt bei allen Vergleichsgrößen erheblich unter dem der NFB GmbH. In der Konstruktiven Ausführung bestehen keine großen Unterschiede (Softline, Schlitz/Zapfen-Verbindungen, Alu-Regenschiene mit seitlichen Abschlußkappen, DK-Beschlag und umlaufende Dichtung). Farblich sind die Fenster jedoch nur grundiert. Das hat den Hintergrund, daß der Kunde die Farbe seinen Wünschen entsprechend individuell anpassen soll oder kann. Rechnet man den Aufwand für die Farbgestaltung dazu, bleibt der Preis aber immer noch unter dem des Fachbetriebes. Bei Haustüren aus Kunststoff ist ein Vergleich nicht möglich, weil im Baumarkt nur s.g. tiefgezogene Haustürfüllungen minderer Qualität angeboten werden. Bei Holzhaustüren ist die Angebotsbreite im Baumarkt sehr groß. Türen mit dem hohen Standard und der Ausstattung, wie sie die NFB GmbH anbietet liegen etwa im Preis gleich.
Abschließend kann festgestellt werden, daß das Einzige was für den Fachbetrieb spricht der Service und die Nebenleistungen wie z.B. Sonderformen, Sprossen, Farben, Zubehör u.s.w. sind.
3.3.3. Der Vertrieb
Der sehr unruhige Verdrängungsmarkt hat auf der Vertriebsebene für erhebliche Irretationen gesorgt. Normalität ist, wie in allen Branchen, der Vertrieb von der Produktion über Händler und Handwerksbetriebe an den Endverbraucher. Die Direktvermarktung, die im Zeitalter der modernen Kommunikationsgesellschaft immer mehr an Bedeutung gewinnt, scheint zunächst nur für die Verbrauchsgüterproduktion interessant zu sein. Die NFB GmbH hat seit der Wende mit vielen Händlern, Bauunternehmen, Tischlern, Montagebetrieben und Innenausbauern zusammengearbeitet. Es ist ihr jedoch nicht gelungen, diese Wiederverkäufer auf Dauer zu halten und so ein Vertriebsnetz aufzubauen. In den Anfangsjahren, als noch ein Verteilermarkt bestand, ist der Wegfall eines Händlers nicht groß ins Gewicht gefallen. Die Aquise war auf diese Gruppe nicht sehr ausgerichtet. Während der Verschärfung der Marktbedingungen ab 1994 wurde die Notwendigkeit nicht nur in der NFB GmbH erkannt, ein Händlernetz aufzubauen, so daß man in der Branche um die Gunst der Händler rang. Der allgemeine Fehler war aber wieder das Mittel des günstigsten Angebotes. Die Händler wurden mit Konditionen überschüttet und hatten zum großen Teil selbst nicht die Erfahrung diese Kurzsichtigkeit richtig einzuschätzen. Ein großer Teil sprang auf der Suche nach den besten Konditionen von Anbieter zu Anbieter. Die Forderung nach günstigeren Konditionen, die auch ständig vom Produzenten an den Zulieferer gestellt wurde, führte statt zu einem Miteinander, zu einem Gegeneinander. So schwächten sich die Vertragspartner gegenseitig statt sich zu stärken. Der Endverbraucher, dem das alles nichts angeht, wendet sich mit seiner Anfrage an den Händler X und den Produzenten Y. Da der Produzent Y froh ist in diesen harten Zeiten einen Auftrag zu bekommen, hat der Händler X das Nachsehen, zumal es nicht sein Händler ist. Ein gesundes Verhältnis zwischen den meisten Produzenten und ihren Händlern hat sich auf Grund der schnellen Marktentwicklung in Mecklenburg-Vorpommern allgemein und bei der NFB GmbH im besonderen nie herausbilden können. So wurden die Händler in erster Linie wie gute Kunden behandelt. Sie sind aber für den Produzenten viel mehr als nur gute Kunden. Sie sind eine der wichtigsten Stützen im Vertrieb und müssen so auch behandelt werden. Der Händler ist derjenige, der sich für den Absatz der Produkte mit dem Kunden auseinandersetzt, der die Produkte der Firma feil bietet, der die Schönheit dieser Produkte durch den Einbau zur Geltung bringt und mit dafür einsteht. Es ist doch nur logisch, daß dieser Händler nach leibes Kräften unterstützt werden muß. Die Praxis sieht aber so aus, daß der Händler mit einer Preisliste unterm Arm besucht wird, ihm Konditionen gegeben werden, die zwei Mark unter seinem bisherigen Einkauf liegen und auf den ersten Auftrag gewartet wird. Ist der dann da, folgt die Lieferung mit eins zwei Mängel, die Rechnung, die erste Mahnung, die zweite Mahnung und dann wird festgestellt, der taugt nichts.
3.4. Chancen für das Unternehmen
Bleiben wir gleich bei dem letzt genannten Beispiel. Es ist Richtig, daß die Grundlage aller weiteren Zusammenarbeit die rechtzeitige Vergütung der erbrachten Leistungen ist. In aller Regel wird der Händler jedoch mit seinen Problemen allein gelassen. Wenn in diesem Fall der Produzent gemeinsam mit seinem Händler die Ursachen der Zahlungsverweigerung durch den Kunden ergründet und mitgeholfen hätte sie zu beseitigen, so würde der Händler näher an den Produzenten gebunden werden, er hätte sich so gut aufgehoben gefühlt und würde dabei noch geschult werden, so daß eine weitere fruchtbringende Partnerschaft abzusehen ist.
Bis hier hin ist klar geworden, daß das sichere Fortbestehen in der Branche nur gegeben ist, wenn sich das Unternehmen von der Schlafmützenkonkurrenz verabschiedet. Die polypolistische Mengenanpassung kann auf Grund des Rückganges der Umsätze nicht mehr funktionieren. Die Erweiterung des Verkaufspersonals wird nur kurzfristig eine Atempause bringen, weil die Konkurrenz das gleiche tut. Als Beweis sei hier die Angebotserarbeitung angeführt. 1993 wurden in der NFB GmbH ca. 1400 Angebote erarbeiten und etwa 240 Aufträge in Höhe von durchschnittlich 31.000,- DM realisiert. Das bedeutet eine unter heutigen Bedingungen traumhafte Quote von 16 %. In diesem Jahr wurden bereits im ersten Quartal ca. 1600 Angebote geschrieben und etwa 42 Aufträge realisiert, also eine Quote von 2,6 % erzielt. Die Mitarbeiter, die für die Erarbeitung der Angebote zuständig sind, sind vollkommen überlastet, so daß Kunden nicht selten 14 Tage lang auf ihr Angebot warten müssen. In der Zeit haben andere Firmen schon den Auftrag realisiert. Für ausschließlich alle Ausschreibungsunterlagen wird eine Bewerbung abgegeben ohne in irgend einer Weise darüber nachzudenken, ob sich Chancen für einen Zuschlag ergeben könnten.
Es muß also eine völlig andere Preispolitik verfolgt werden. Große und erfolgreiche Unternehmen wie Daimler Benz, Siemens, VW, Mannesmann und viele andere haben 1997 trotz der höchsten Arbeitslosigkeit in Deutschland und trotz des geringen Wirtschaftswachstums und leerer öffentlicher Kassen ihre Gewinne in nie da gewesener Weise steigern können. Der DAX macht in diesen Tagen regelrechte Höhenflüge. Nun mag der Vergleich nicht ganz ligitim sein, aber eins ist offensichtlich, diese Firmen versuchen nicht ihre Waren mit Hilfe der Preisunterbietung zu vermarkten. Ihre Produkte entwickeln sich ständig und der Service steigt. Es ist doch eigentlich nichts Neues, wenn man sagt, die Qualität und die Gebrauchseigenschaften sowie der umfassende Service ist der Garant für das Bestehen des Unternehmens. Im Verdrengungsmarkt besteht man aber nur wenn genau auf diesen Gebieten wirklich ernst gemacht wird und wirklich neue Wege gegangen werden. So sollte man keinem Kunden Fenster ohne einbruchhemmende Beschläge vorgerüstet mit Eelektrokontakten, Rolläden ohne elektrischen Antrieb, Haustüren ohne elektrischen Türöffner und Not- und Gefahrenzylinder, und Verglasungen ohne Sicherheitsglas zumuten. Man sollte dem Kunden auch nicht zumuten, seine Klappläden entweder nur von außen oder nur bei weit geöffnetem Fenster zu betätigen oder ein Garagentor von Hand zu öffnen oder zu schließen. Wie kann es sein, daß der Kunde zur Vorbereitung der Montage die Möbel selbst vom Fenster wegräumen und die Gardinen abnehmen und hinterher alles wieder hinräumen und anbringen muß? Warum muß der Kunde die Tapeten selbst in den Laibungen ankleben? Wieso muß er die Fenster putzen wenn die Monteure weg sind, bauen die etwa schmutzige Fenster ein? Wieso soll er die Holzfenster nach 5 Jahren selbst streichen und die Beschläge 2 mal im Jahr selbst fetten und auf festen Sitz kontrollieren? Wie kann es sein, daß der Elektrische Rolladen nicht vorgeführt wird weil er nicht angeschlossen wurde? Wieso gibt es in einemFensterbaubetrieb keine Jalousien, Gardinenstangen und Markisen zu kaufen? Warum soll die Gewehrleistung nach VOB nur 2 Jahre betragen, wenn man davon ausgehen sollte, daß ein Fenster 70 Jahre und länger hält? Wenn ein Fensterproduzent von sich behauptet "Bei uns stimmt das Produkt und der Service", sollte man all diese Fragen nicht stellen brauchen. Ein Fenster mit dieser Ausstattung und dem Service hat einen erheblich höheren Preis. Man braucht dann die Montageleistung nicht am Break-Ewen-Punkt mit 62,- DM pro Stunde ansetzen und 15% Wagnis, Gewinn und Risiko auf die Einkaufspreise legen, man muß es nur verstehen es so zu verkaufen. Man verkauft nicht nur das Produkt, man verkauft vor allem den Service.
Die Frage ist, wer kauft ein Fenster, das so viel teurer ist? Natürlich nicht jeder. Es kauft sich ja auch nicht jeder einen Daimler oder Porsche. Es geht nur darum, zu vermeiden jedem Kunden unbedingt seine Fenster zu verkaufen und wenn er ein günstiges Angebot hat, nun unbedingt ein noch günstigeres zu unterbreiten, um den Auftrag zu bekommen. Wohin das führt erleben wir gerade. Es wird nicht das Fenster allein verkauft, sondern vor allem der Service. In Deutschland hat es sich noch nicht herumgesprochen, daß Service eine Handelsware ist. Vergleicht man Dienstleistung, Service und Garantie mit anderen Ländern, so stellt man z.B. fest, daß für genau die gleichen Produkte eines Herstellers in Großbritanien länger Garantie gegeben wird als bei uns. Ein Vergleich mit den Vereinigten Staaten sollte man sich von vorn herein sparen. Gerade in unserer Branche erlebt man die merkwürdigsten Dinge. Es gibt Firmen, die dem Kunden sagen, daß die Fenster natürlich auch montiert werden aber nicht, daß das Anputzen nicht angeboten wurde. Der tiefere Grund liegt auch hier wieder darin, unbedingt billiger anbieten zu können damit auch noch Gewinn übrig bleibt. Die Hauptaufgabe jedes Unternehmens ist und bleibt die Gewinnmaximierung. Der Umsatz kann noch so hoch sein und man kann sich über volle Auftragsbücher freuen, es nützt alles nichts, wenn man nicht liquide ist. Da man den Markt so wie so mit der Konkurrenz teilen muß, sollte man für sich den Teil des Marktes beanspruchen der höhere Gewinne in Aussicht stellt. Die Hochpreispolitik versetzt einem gleich von Anfang an in die Lage den Markt klar zu trennen. So braucht man seine Kraft und Mühe nicht auf Dinge verwenden, die von vorn herein nicht viel bringen. Einen hohen Preis erzielt man, in dem Dienstleistungen und Service mit Qualität und hochwertigen Produkten verbunden wird. Allgemein geht man davon aus, daß 20% aller Kunden bereit sind, die Produkte einer bestimmten Firma zu kaufen. 60% schwanken und würden unter Umständen kaufen. Die Restlichen 20% würden unter keinen Umständen kaufen. Dennoch ist das Besondere in der Branche das selbst die letzt genannten 20% mit der Firma zu tun haben weil sie z.B. drei Angebote benötigen um Fördermittel zu erhalten. Also wird 100% der Kraft auf 100% der Kunden verwendet. Wenn man nun 80% der Kraft auf 20% der Kunden legt, die die Firma akzeptieren und so die Produkte günstiger verkauft, würde das Betriebsergebnis schon bedeutend besser aussehen, ohne mehr Aufträge realisiert zu haben. Die restlichen 20% der Kraft wird auf die 60% der Kunden, die noch schwanken gelegt. 20% der Kraft sind deshalb ausreichent weil es bei diesen Kunden nur darum geht Akzeptanz zu schaffen. Man besucht die Kunden nicht um Fenster zu verkaufen, sondern man besucht sie um sie zu beraten, um ihre Bedürfnisse zu erkennen und um Sympatien zu erzeugen. Zu diesen Kunden geht man ohne Prospekte unterm Arm.
4.1. Der Prozeßendemarkt
Die Erneuerung einer Immobilie mit neuen Fenstern und Türen ist für die meisten Kunden ein finanzieller Aufwand, der das Mehrfache eines durchschnittlichen Monatseinkommens der ganzen Familie beträgt. In der Regel wird das Gebäude damit belastet, so daß mit Tilgung der Zinsen mehr gezahlt wird, als es eigentlich kostet. Der Entscheidungsprozeß des Kunden ist deshalb oft von erheblicher Dauer. Während dieser ganzen Zeit wird er von den Produzenten und Lieferanten in der Regel allein gelassen. Erst wenn dieser Prozeß beendet ist und der Kunde seinen Bedarf signalisiert stürzen sich die Firmen auf ihn. Er wird bombardiert mit Angeboten und guten Ratschlägen einer Vielzahl von Anbietern und jeder versucht ihm zu suggerieren, daß er mit seinen Produkten ein Schnäppchen macht. Der Kunde fühlt sich bedrängt und seine Überlegungen richten sich automatisch, wie bei fast allen Einkäufen, ausschließlich auf den Preis. Ein Markenbewustsein wie z.B. bei Autos gibt es in der Branche aus den oben genannten Gründen nicht. Fenster sind in dem Sinne auch nur bedingt ein Prestigeobjekt. Eine Ausnahme bildet die Haustür und der Wintergarten, hierfür ist der Kunde auch bereit, bedeutend mehr auszugeben.
Am Prozeßendemarkt, also an dem Markt, wo der Entscheidungsprozeß des Kunden beendet ist, wird das Verkaufen viel schwerer, weil die Akzeptanzgewinnung beim Kunden auf ein Minimum an Zeit reduziert ist. Während der kurzen Zeit die dem Verkäufer zur Verfügung steht muß er zunächst die Bedürfnisse des Kunden erkennen, eine Besichtigung des Objekts vornehmen, technische Einzelheiten besprechen, Prospektmaterial mit den Kunden sichten und auf Probleme hinweisen. Ein guter Verkäufer versteht es zwar dabei immer wieder auf Präferenzen hinzuweisen und einen guten Eindruck zu hinterlassen, doch reicht dies nicht aus, die Akzeptanz des Kunden für die Firma, die der Verkäufer präsentiert zu schaffen. Dem Kunden ist nämlich klar, daß der Verkäufer nur seinen Job macht und wenn er ihn auch gut macht, so muß die Firma, die dahinter steht nicht zwangsläufig gut sein. Diese Überzeugung rührt nicht zu letzt von den vielen schlechten Erfahrungen mit Vertretern, die wortgewaltig Zeitungsabbonements, Versicherungen und Anderes verkaufen.
4.2. Der Prozeßanfangsmarkt
Natürlich gibt es auch in der Fensterbranche Vertreter, meist von großen Produzenten übers Land geschickt, die dort ansetzen, wo der Renovierungsbedarf besteht. Es ist ja schon von weitem zu sehen, ob ein Gebäude neue Fenster benötigt. Von diesen Vertretern werden auch die Kunden besucht, bei denen der Entscheidungsprozeß für eine Renovierung erst beginnt. Dennoch ist solche Konkurrenz für die örtlich ansässigen Unternehmen keine Gefahr. Diese Vertreter stehen unter Erfolgsdruck. Sie können nicht über Monate und Jahre hinweg einen Kunden betreuen. Der Kunde selbst hat es schwer Kontakt zum Vertreter aufzunehmen um nur mal eine Frage beantwortet zu haben. Das vorangige Ziel des Vertreters ist es, seine Produkte zu verkaufen. Das merkt der Kunde natürlich sofort und geht instinktiv auf Distanz. Der Prozeßanfangmarkt ist in so fern für den ansässigen Produzenten außerordentlich lukrativ weil er ausreichent Zeit gibt für die Akzeptanzbeschaffung und von den meisten Anbietern nicht beachtet wird ob gleich er um ein vielfaches größer ist als der Prozeßendemarkt. Die Öffnung dieses Marktes stellt jedoch sehr hohe Ansprüche an das Verkaufsmanagement und erfordert Geduld von der Unternehmensführung. Ähnlich wie auf einer Messe kann man den Erfolg schwer meßbar machen. Denn in der Phase der Entscheidungsfindung durch den Kunden steht nicht der Verkauf im Mittelpunkt. Drengt man hier den Kunden zum Kauf, so nimmt er sofort wieder eine Abwehrhaltung ein und man überläßt ihn der billigeren Konkurrenz. Es geht einzig und allein nur um die Akzeptanz des Kunden gegenüber der Firma. Das erreicht man bei einem Kunden durch eine umfassende Beratung und bei einem anderen durch eine beifällige Bemerkung, die ihm überrascht oder zu Denken gibt, aber in erster Linie durch hervorragende Qualität der Produkte und einem überragenden Service. Die beiden letzt genannten Fakten sind nämlich die effektivste Werbung. Werbung ist ja eigentlich nur für den Prozeßanfangmarkt. Verkaufspsychologisch gesehen spielt die Akzeptanz des Kunden eine größere Rolle als der Preis der Ware. Man kann dies z.B. beobachten an Orten wo ein Aldi-Markt neben einem Markt wie etwa Keisers steht. Keisers ist nicht gezwungen gleichartige Produkte, die es auch bei Aldi gibt, billiger anzubieten obwohl es ein Leichtes für die Kunden wäre, schnell mal die günstigeren Sachen um die Ecke zu kaufen. Das Verhalten der meisten Kunden gegenüber guten Bekannten oder Verwandten ist auch ein anderes als gegenüber Fremden. Wenn ich weiß, in meinem Kegelklub ist jemand, der beim Fensterbau arbeitet, bin ich eher geneigt dort einen Auftrag hinzugeben. Im Prozeßanfangmarkt sorgt man also nur dafür, bei potenziellen Kunden nicht nur bekannt zu werden, sondern Sympatien zu erzeugen und nett und höflich zu beraten. Dabei muß peinlichst genau darauf geachtet werden, daß man nur wenn der Kunde es wünscht über den Kauf von Fenster berät und das auch nur mit Zurückhaltung. Erst wenn der Kunde den Vertreter und die Firma akzeptiert hat, wird er das Produkt und schließlich den Preis akzeptieren.
Diese Ausführungen über den Prozeßanfangmarkt mögen den Eindruck, erwecken, daß es hier nur um Direktvermarktung geht und der normale Vertrieb über Händler, Baufirmen und Architekten keine Berücksichtigung findet. Für die Erschließung dieses Marktes spielt das abgestimmte Vorgehen zwischen Produzenten und Händler eine große Rolle. Gerade hier kommt es darauf an, daß der Händler nicht nur als guter Kunde angesehen wird. Er muß die Firmenstrategie mit tragen und von der Firma in jeder erdenklichen Situation unterstützt werden. Service und Dienstleistung wird nicht nur dem Endkunden, sondern auch dem Händler und der Baufirma gegenüber angeboten. Das bedeutet im Prozeßanfangmarkt, daß die Akzeptanzbeschaffung den Händler und die Baufirma mit einbezieht.
4.3. Der Nachfolgemarkt
Wenn ein Bauvorhaben abgeschlossen wurde, wird die Akte noch über die Dauer der gesetzlichen Frist archiviert und dann ungesehen vernichtet. Wenn der Kunde nicht von sich aus einen weiteren Kontakt sucht, hat man nie wieder was mit ihn zu tun. Abgesehen davon, daß es eigentlich zum guten Service gehört, vor Ablauf der Gewehrleistung den Kunden zu besuchen und zu fragen ob noch alles in Ordnung ist, läßt sich aus dieser Beziehung bedeutend mehr machen als weithin angenommen. Wenn man z.B. darauf besteht, jedes Fenster zu Prüfen, bleibt einem genug Zeit mit dem Kunden über weitere Bedürfnisse zu sprechen. Das kann unter Anderem die Nachrüstung von Sicherheitstechnik, von Rolläden oder Markisen, das Anbieten von Klappläden, Garagentore und Hausbeleuchtung im Outfit der Haustürdrückergarnitur oder ein Hinweis über Bedarf in der Nachbarschaft sein. Auf das Abfordern dieser Hinweise sollte in keinem Fall verzichtet werden. So ist diese Kontrolle natürlich von einem Verkäufer vorzunehmen, der auch das entsprechende Einfühlungsvermögen hat und die Fähigkeit besitzt Kleinstreparaturen vorzunehmen. Dieser Nachfolgemarkt ist in engem Zusammenhang mit dem Prozeßanfangmarkt zu sehen, weil der Kunde sich für einen weiteren Auftrag noch nicht entschieden hat. Hier kommt es darauf an, die Akzeptanz für weitere Produkte zu schaffen, die für die Firma ist ja schon vorhanden. Dieser Vorteil gegenüber der Konkurrenz läßt es zu, für weitere Produkte noch bessere Preise zu machen.
5.1. Festlegen von strategischen Zielen
Die Konzentration auf die beschriebenen Märkte ist für ein Unternehmen das so organisiert und strukturiert ist wie die NFB GmbH kein leichtes Unterfangen. Eine Hochpreispolitik und eine Überlassung der Kundengruppen, von denen nur geringer Gewinn zu erwarten ist, an die Konkurrenz, bedarf einer generellen organisatorischen Umstellung und ganz neuer Wertmaßstäbe. Wenn dabei halbherzig vorgegangen wird, ist die Gefahr des Scheiterns größer als würde man in den eingefahrenen und zum Teil bewährten Gleisen weiter machen. Man kann z.B. den Verkäufern nicht anweisen ab jetzt nur noch hochwertige Waren und Dienstleistungen anzubieten, wenn sie sich hinterher rechtfertigen müssen, etwas angeboten zu haben, was gar nicht zum Leistungsumfang der Firma gehört, weil die entsprechenden Fachkräfte fehlen wie z.B. Elektroanschluß, Brüstungsabbruch und Malerarbeiten in den Leibungen. Es würde sich in jedem Falle empfehlen, einen professionellen Unternehmensberater zu Hilfe zu nehmen. Eine derartige Umgestaltung erfordert natürlich zu aller erst bei der Unternehmensführung anzusetzen. Es heißt ja so schön, was in die Beine soll, muß zu erst durch den Kopf. Eine Flut von Büchern suggeriert, die richtigen Rezepte für eine erfolgreiche Unternehmensführung zu haben. In Wirklichkeit gibt es aber kein Rezept. Jedes Unternehmen ist als ein Individuum zu betrachten, das seine ganz speziellen Bedingungen und Strukturen aufweist. Es gibt jedoch Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmensführung, die man beobachten und auch lernen kann. Sieht man sich besonders erfolgreiche Unternehmen an, so fällt auf, daß immer wieder dieselben Faktoren ausschlaggebend für den Erfolg sind:
- Marktorientierte Führung: Beobachtung der Signale und Tendenzen des Marktes und des gesamten Umfeldes.
- Das richtige Gespür für den Markt: das Aufspüren von Marktnieschen und die Konzentration auf eigene Stärken.
- Langfristige Visionen, Strategien und Konzepte, um die eigenen Ideen am Markt durchzusetzen.
- Das Funktionieren der Zusammenarbeit im Unternehmen, eine quirlige und offene Atmosphäre, motivierte und engagierte Mitarbeiter, Teamarbeit und ein gutes Betriebsklima.
Bezeichnenderweise finden sich bei Unternehmen, die in Krisen geraten, meistens dieselben Faktoren mit umgekehrten Vorzeichen: Ausruhen auf frühere Erfolge, mangelnde Zukunftsorientierung, schlechtes Betriebsklima, lustlose Mitarbeiter, Streitigkeiten in der Führungsriege, Seilschaften u.s.w. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, was ein weiteres Absinken in die Mittelmäßigkeit programmiert. So kommt eine Abwärtsspirale in Gang, die oft mit Liquidation oder Übernahme des Unternehmens endet.
Der Geschäftsführer allein ist mit der Umsetzung dieser Faktoren natürlich überfordert. So besteht das erste strategische Ziel in der Reorganisation hin zu einem kooperativen Führungsstil. Führungskraft und Mitarbeiter arbeiten an einer gemeinsamen Aufgabe und sind aufeinander angewiesen. Das hierarchische Gefälle ist verringert, den Mitarbeitern wird verantwortungsbewustes Handeln zugetraut und ein Spielraum für Selbstentfaltung eingeräumt. Das Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen wird gefördert.
Das zweite Strategische Ziel besteht in der Werterhöhung der angebotenen Produktpalette und der Erweiterung des Service. Damit wird die polipolistische Mengenanpassung verlassen und höhere Gewinne nur über höhere Preise erzielt. Es muß erreicht werden, daß mit den Produkten der Markt der vollkommenen Konkurrenz verlassen wird und auf Teilmärkten eine Marktbeherrschende Stellung erzielt wird. Ein kurzzeitiger Umsatzrückgang, der ein solcher Einschnitt mit sich bringen kann, muß dabei in Kauf genommen werden. Er kann aber gemindert werden, indem diese Umstellung zu saisonnalen Hochzeiten oder schrittweise vollzogen wird. Für hochwertige Produkte in Verbindung mit einem umfassenden Service lassen sich Preise erzielen, die höher liegen als die Summe ihrer Aufwendungen. Damit ist auch der prozentuale Gewinnanteil höher, so daß die Umsatzrentabilität schneller steigt. Gute Ansatzpunkte zur Umsetzung dieser Strategie werden oft von den Lieferanten selbst wieder zunichte gemacht. Ein Beispiel soll dies unterlegen: Ein Zulieferer von Haustürgarnituren und Haustürzubehör hat es gut gemeint und zur Umsatzförderung einen excelenten Katalog, der den höchsten Ansprüchen genüge tut herausgegeben. Er hat es aber gleich so gut gemeint, daß er die Preise, die zum Teil erheblich unter den martüblichen liegen gleich unter die Produkte gedruckt hat. So ist dem Türproduzenten die Möglichkeit genommen bei zahlungskräftigen Kunden höhere Charchen auf diese Produkte zu legen.
Das dritte strategische Ziel ist auf die Kundenpflege gerichtet. Hierbei geht es um die schon oft angesprochene Akzeptanzbeschaffung und die Sondierung des Marktes. Spricht man von der Herausbildung eines Marketing, stößt man heute noch bei einigen Geschäftsführern auf Unverständnis. An dieser Stelle sei der Wirtschaftswissenschaftler Karl Mellerowicz zitiert: "Marketing ist die geistige Haltung des Unternehmers, der vom Markt her sein Unternehmen führt, vom Verbraucher her produziert und die ihm zur Verfügung stehenden Instrumente Marktforschung, Produktionsforschung, Werbung, Preispolitik und Absatzorganisation nutzt, um seinen Produkten den bestmöglichen Absatz zu sichern."
Der Kunde wird nicht als König gesehen, der sich herabläßt in der Firma etwas zu kaufen, sondern als Partner, der zusammen mit der Firma Lösungen für die Erfüllung seiner Bedürfnisse erarbeitet. Das heißt nichts anderes, als: vom Verbraucher her zu produzieren. Ist das Ziel erreicht, folgt daraus völlig druckneutral der Kauf der Produkte.
5.2. Herausbildung des Strategischen Management
Das Konzept des Strategischen Management wird einhellig als das Modell favorisiert. Es wird den immer komplexeren Anforderungen an die Unternehmensführung gerecht in dem es die allgemeine Umwelt des Unternehmens nicht als unveränderbar ansieht sondern sich in aktiver Weise mit ihr auseinandersetzt und sie gestaltet. Das Unternehmen wird als offenes System angesehen, daß mit seiner Umwelt in ständiger Wechselbeziehung steht. In Bezug auf das strategische Konzept der NFB GmbH bedeutet das für die Unternehmensmitglieder, daß sie auf der Grundlage ihrer sozialen Indikation die Unternehmensumwelt gestalten. Die Aufgabe des Strategischen Management besteht nun darin, daß es ein Bedeutungssystem schafft, an dem die Unternehmensmitglieder ihre Werte und Ziele ausrichten können. Das heißt solche Dinge wie Liefertreue, umfassender Service, Akzeptanzbeschaffung, Fenster und Türen nur im höchsten Standard anbieten, hohe Qualität und hohe Verkaufskultur werden in ihrer Bedeutung über solche Dinge wie Einhaltung der Arbeitspausen oder Preisverhandlungen gestellt.
Im Konzept des Unternehmenswandels bedeutet das, daß der Umweltwandel und der Wandel des Unternehmens als Ergebnis eines gegenseitigen Interaktionsprozesses begriffen wird. Strategisches Management wird nicht als rein analytischer, sondern als kreativer Prozeß und als Akt des gesellschaftsbezogenen Konstruierens des Unternehmens und seiner Umwelt verstanden. Durch das Setzen von Zeichen in der Branche und das Vermeiden von Mittelmäßigkeit steigt z.B. das Ansehen der Firma. Die Umwelt ist gezwungen zu reagieren, was wiederum direkte Auswirkungen auf die Auftragslage hat und das Unternehmen in eine Vorreiterstellung bringt.
Um eine strategische Veränderung einzuleiten, muß die Unternehmensführung zunächst eine Analyse der Ist-Situation vornehmen, in dem sie alle Informationen aus dem internen Bereich des Unternehmens und aus der unmittelbaren und allgemeinen Unternehmensumwelt verarbeitet. Um aus der Faktensammlung dieser Situationsbeschreibung eine Strategie abzuleiten, kann die Methode der SWAT-Analyse ein hilfreiches Instrument sein. S = Strengths = Stärken, W = Weaknesses = Schwächen, A = Opportunities = Chancen, T = Threats = Risiken. Die Stärken und Schwächen der NFB GmbH sind in dieser Arbeit hinreichend beschrieben. Bei der SWAT-Analyse werden die Stärken und Schwächen jeweils mit den Chancen und Risiken in Verbindung gebracht, so daß daraus abgeleitet werden kann wie z.B. der Einsatz der Stärken aussehen kann, um die vorhandenen Chancen besser nutzen und die Risiken besser abwehren zu können. Genau so wird mit den Schwächen verfahren um sie zu überwinden und Risiken zu vermeiden.
Verkaufsmanagement
5.3. Einsatz von Controling
Wenn sich in Deutschland das Controling in den siebziger Jahren durchsetzte, so ist es in den neuen Bundesländern und speziell in dieser Branche noch in den Kinderschuhen. In der Nfb gmbh beschränkt sich das Controling auf die Selbstkontrolle der Bereichsleiter und die Stichprobekontrollen des Geschäftsführers. Controling wird nicht als Führungskonzept für eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens und für dessen langfristige Existenzsicherung begriffen. Der Controler gibt Entscheidungshilfen auf Grundlage eines empfängerorientierten EDV-gestützten Berichtswesens, so das sich die Mitarbeiter und Führungskräfte mit den dokumentierten Zielvorgaben identifizieren können. Das erhöht die Übereinstimmung mit dem Unternehmensleitbild und die Motivationsbereitschaft. Das Controling ist neben den klassischen Bereichen wie Gewinn- und Finanzplanung sowie Rechnungswesen deshalb auch im Zusammenhang mit der neuen Strategie im Bereich des Marketing von besonderer Bedeutung, um vorzeitig Fehlentwicklungen zu korrigieren damit ein Zurückfallen in die Preisunterbietungsmentalität ausgeschlossen wird.
6.1. Vom Handwerker zum Verkäufer
Absatz und Marketing ist im heutigen "Käufermarkt" mit Abstand der wichtigste Teil der betrieblichen Tätigkeit. Dem zu Folge ist die Motivierung und Qualifizierung aller Mitarbeiter darauf auszurichten. Das heißt, daß sich ausschließlich jeder Mitarbeiter mit der Firma und mit dem was er macht identifizieren muß. Der Stolz des Handwerkers wird gefördert, wenn er immer wieder neu herausgefordert wird. Er muß also mit der Firmenphilosophie und den Unternehmensgrundsätzen vertraut gemacht werden und ihn muß das Gefühl vermittelt werden, daß es genau auf seine Arbeit dabei ankommt wenn man gut und teuer verkaufen will auch zur Sicherung seines Arbeitsplatzes. Teamarbeit und betriebliches Vorschlagswesen sollten dabei ausgebaut werden. Noch wichtiger ist die Ausrichtung aller Mitarbeiter, die unmittelbaren Kundenkontakt haben. Hier fängt es schon beim äußeren Erscheinungsbild an. Allein wenn sich die Uniformierung der Montagekräfte von denen der Mitbewerber durch Sauberkeit und Namensschild abhebt, können Zeichen gesetzt werden. Noch wichtiger ist jedoch das Verhalten und Auftreten gegenüber dem Kunden. Oft werden den Monteuren Verhaltensmuster mitgeteilt, die im Widerspruch zu verkaufsfördernden Maßnahmen stehen, nur damit er nichts falsch macht. Gerade die Monteure sind es, die mit ihrem Auftreten und Handeln das Unternehmen repräsentieren. Der Kunde ist zu einem gemeinsamen Agieren mit den Monteuren gezwungen. Wenn es hier Meinungsverschiedenheiten gibt, die nicht mit Einfühlungsvermögen und Toleranz gelöst werden können, ist die Publisity verloren. Neben einem sauberen und zügigen Arbeiten muß sich für den Kunden unbedingt Zeit genommen werden. Wenn in Arbeitspausen bei einer Tasse Kaffee über Präferenzen gesprochen wird und an Hand von Prospektmaterial, das immer auch auf einem Montagefahrzeug gehört, Details erklärt werden oder sich beim Nachbarn, der noch keine neuen Fenster hat zur Akzeptanzbeschaffung über die Lärmbelästigung entschuldigt wird, tut man mehr für die Firma als alle anderen Werbeformen es vermögen. Natürlich sollte man auch hier nicht übertreiben oder den Kunden zu verstehen gegeben werden, daß ja eigentlich noch viel bessere Produkte möglich sind. Schulungen sind für ein wirksames Vorgehen in dieser Beziehung nicht zu vermeiden. Der Monteur muß sich auf ein Parkett wagen, daß ihm eigentlich nicht sonderlich interessiert. Sein Job ist nicht Kundenberatung und Verkaufstätigkeit. Er steht aber auf diesem Gebiet nicht unter Erfolgsdruck und sollte auch nur dann agieren wenn sich die Gelegenheit dafür bietet.
6.2. Stärkung der Verkäufer
Das wichtigste Glied in der Kette des Absatzes bleibt natürlich der Außendienst. Wenn das auch allgemein in der Branche anerkannt ist, muß man doch feststellen, daß die Auswahl und die Qualifizierung des Verkaufspersonals nicht die erforderliche Aufmerksamkeit geschenkt wird. Kriterien bei der Auswahl sind in erster Linie das äußere Auftreten und die Fähigkeit seine Gedanken richtig zu artikulieren sowie Beziehungen in der Baubranche zu haben. Gut ist noch, wenn der Einzustellende mal was mit Fenstern zu tun hatte. Dabei wird sich in der Regel auf dem Arbeitslosenmarkt bedient, um möglichst geringe Lohnkosten zu haben. Die Allgemeingültigkeit dieser Feststellungen werden belegt, durch Gespräche die vor und nach den Submissionen unter den Außendienstleuten der Firmen stattfinden. In der NFB GmbH führte diese Vorgehensweise und andere kontraproduktiven Umgangsformen mit den Außendienstangestellten zu einem ständigen Wechsel der Verkäufer. Das Mittel der Innerbetrieblichen Stellenausschreibung wurde zu keinem Zeitpunkt angewandt. Ein guter Produktionsarbeiter, der sich 1994 für eine solche Stelle interessierte ist heute erfolgreich selbständig als Konkurrent der NFB GmbH tätig. Verkäufer ist normalerweise ein hoch geschätzter Ausbildungsberuf mit hohen Anforderungen. In der DDR gab es verschiedene Fachverkäufer, die speziell auf bestimmte Warengruppen ausgebildet wurden. Wenn es schon den Fachverkäufer für das Bauhandwerk nicht gibt, sollten doch die spezifischen Besonderheiten für die Branche durch Weiterbildungsmaßnahmen und Schulungen bei den Verkäufern Beachtung finden. Da in der NFB GmbH nicht einmal der Vertriebsleiter eine kaufmännische Ausbildung hat, müssen diese Maßnahmen von außen her organisiert werden.
Wenn oben von den hohen Anforderungen an die Verkäufer die Rede war, so werden bei der Umstellung auf die neue Unternehmensstrategie diese Anforderungen noch potenziert. Zunächst ist eine grundsätzliche Umorientierung vom Verkäufer zum Anwendungsberater nötig. Beratung schafft Vertrauen und leitet das eigentlich Verkaufsgespräch ein. Beratung ist also kein Ersatz für den Verkauf, sondern ein neuer ,anderer und ungemein erfolgversprechender Weg zum Vertragsabschluß. Bei der Beratung geht es nicht um das Produkt, sondern um die Bedürfnisse, die der Kunde mit dem Produkt zu befriedigen sucht. Man spricht also nicht über Arten und Sorten von Fenster, sondern z.B. über die Kriminalität und den Einbruchschutz, über Wärmestrahlen und Energieverlust oder über Farben und Gestaltungsmöglichkeiten der Fassade. Wenn ein Kunde Fenster kauft und damit das Angebot akzeptiert, so ist dies der letzte Schritt in einem präzise angelegten Prozeß. Die meisten Verkäufer ziehen sich auf einen sachlichen Standpunkt zurück. Sie konzentrieren sich auf Waren, Preislisten und Vorteile und vergessen, daß sie mit einem Menschen sprechen. Doch bevor der Kunde das Angebot akzeptieren kann, bevor er sogar über die Sache selbst nachdenkt, muß er erst einmal den Verkäufer (den Mittler der Sache) akzeptiert haben. Diese Akzeptanz muß der Verkäufer herstellen. Hier liegt eines der großen Probleme herkömmlicher Verkaufstechnik. Peu à peu hat der Kunde während des Gesprächs Konzessionen gemacht und etwas akzeptiert - zunächst den Verkäufer als Person. Dann die Firma, für die der Verkäufer arbeitet. Dann das Produkt und schließlich das Angebot. Von Stufe zu Stufe muß der Verkäufer diese Akzeptanz sicherstellen. Gelingt ihm das, dann braucht er beim Verkauf keinen Druck mehr zu machen, weil ihm der Kunde keinen Widerstand mehr bietet. Über solche Dinge wie Lieferzeiten und Preise ist völlig trocken und emotionslos klar und eindeutig zu sprechen als könne man unter keinen Umständen etwas daran ändern. Etwa: "Der Produktionsdurchlauf beträgt 5 Wochen." Wendet der Kunde ein, daß andere Firmen schon in 3 Wochen liefern können, sollte man nur mit Unverständnis reagieren. Wie kann man in 3 Wochen liefern, wenn der Auftrag gründlich vorbereitet und in die laufende Produktion eingereiht werden muß? "Für ein Fenster inclusive aller Nebenleistungen bezahlt man heute 1800,00 DM." An der darauf folgenden Reaktion des Kunden erkennt man, wie weit er bereit ist weiter mit dem Verkäufer zu reden. Preisnachlässe werden nur durch das Weglassen nicht erforderlicher Zulagen realisiert. Bei diesen Nachlässen muß dem Kunden immer eine Clewernis suggeriert werden. Z.B. "Gut, wenn Sie das Tapezieren selber machen wollen sparen Sie pro Öffnung 20,00 DM." Auf keinem Fall sollte man versuchen, die Preise Konkurrenz zu erreichen weil dadurch die Unternehmensstrategie gefährdet wird und so der Ruf der Firma geschädigt wird. Leider ist es noch üblich, die Preise der Konkurrenz auf jeden Fall unterbieten zu wollen.
Eine vielversprechende Methode bei der Aquise von Geschäftskunden ist die so genannte "Kalte Aquise". Ohne Voranmeldung versucht der Verkäufer zu einem Entscheidungsträger vorzudringen, um den ersten Kontakt herzustellen. Es geht nur darum, daß sich der Verkäufer ohne direktes Verkaufsziel vorstellt und persönliche Akzeptanz beim Kunden herstellt, um einen Termin für eine Präsentation zu vereinbaren. Der Vorteil ist, daß der Verkäufer den Kunden persönlich kennenlernt, das Feld sondiert, Probleme erkennt und Bedarf ermittelt. Die Gewinnung von Neukunden hat gerade bei der Umstellung zur Hochpreispolitik besondere Bedeutung. Da es die Händler, Architekten und Baufirmen gewohnt sind, zunächst nur über Preise und nichts Anderem zu verhandeln, wird der Wille zur Zusammenarbeit nur bei wenigen Erfolg haben. Die Gefahr des Aufkommens von Frust und Resignation ist zu diesem Zeitpunkt groß. Die Geschäftsführung muß Motivationsfördernd eingreifen. Der Verkäufer muß es verstehen, dem Geschäftskunden klar zu machen, daß sich die Firma von der Mittelmäßigkeit verabschiedet hat, daß es bei der Zusammenarbeit durch den überragenden Service und der 100 %-en Liefertreue nie Probleme geben wird und daß alle Kunden im Nachhinein froh waren die Firma gewählt zu haben. Ist abzusehen, daß solche Argumente nicht ausreichen, verabschiedet man sich höflich mit dem Hinweis, daß er sich jeder Zeit an die Firma wenden kann, wenn er mal einen anspruchsvollen Endkunden hat.
Beim stationären Verkauf werden oft Fehler gemacht die den Kunden letztendlich zu einer negativen Entscheidung bewegen. Es ist immer davon auszugehen, daß der Kunde sich nach reiflichen Überlegungen, weil er ja viel Geld ausgeben muß, zu einem Besuch der Firma entschließt. So fern er das Geschäft betritt stürmt auch schon ein Verkäufer mit relativ dummen Fragen auf ihn zu. "Was kann ich für Sie tun?", "Was ist Ihr Wunsch?", "Wie kann ich Ihnen helfen?" oder "Sie möchten bei uns Fenster kaufen?" Es ist doch eigentlich klar, daß der aller erste Wunsch des Kunden nur darauf gerichtet ist, sich einen ersten Eindruck zu verschaffen. Er bewegt sich in einer fremden Umwelt und will erst Sicherheit erlangen in dem er die visuellen Eindrücke der Räumlichkeiten und Ausstellungsstücke auf sich wirken läßt. Dann ist es als Verkäufer ratsam, den Kunden nur zu begrüßen und durch Zuwendung im diskreten Abstand seine Bereitschaft zur Beratung zu signalisieren. Kurze Fragen des Kunden werden kurz beantwortet. Wenn er den Willen zu einer Beratung geäußert hat, sucht der Verkäufer einen Platz an dem sich der Kunde in einer entspannten Atmosphäre niederlassen kann und zwingt ihm zu verweilen. Etwa durch die Frage: "Was trinken Sie lieber Kaffee, Tee, Saft oder Bier?" Durch eine so gestellte Frage wird die Alternative abzulehnen, gar nicht erst in Erwägung gezogen. Jetzt erst folgt die gleiche Vorgehensweise wie beim Kundenbesuch.
Bei der Gestaltung des Ausstellungsraumes sollten nur wenige aber dafür nur die aller besten Exponate aufgestellt werden. Grünpflanzen und Blickfänge wie Wasserspiele sollten nicht fehlen. Für die Beschäftigung der Kinder in verschiedenen Altersgruppen muß gesorgt sein, so könnte auf einem PC der zur Repräsentation genutzt wird auch ein Computerspiel installiert sein. Ganz leise Musik fördert ebenfalls die Atmosphäre Es geht darum, die Kunden zu beeindrucken und so die Firmenphilosophie herüber zu bringen. Wenn die Eltern ihr Kind gut beschäftigt sehen, bleibt nicht nur die entspannte Atmosphäre haften, was der Akzeptanz dient, es bleibt auch Zeit und Ruhe für die Beratung.